Um mehr über die Leistungsfähigkeit und die mögliche Neun-Box-Matrix zu erfahren und warum sie ein so effektives Werkzeug für die Nachfolgeplanung und die Entwicklung von Führungskräften sein kann, siehe 8 Gründe für die Verwendung der Leistung und der potenziellen Neun-Box-Matrix für die Nachfolgeplanung und die Entwicklung von Führungskräften.
1. Holen Sie sich Hilfe, um es zum ersten Mal zu benutzen.
Einer der Vorteile der Verwendung der 9-Box zur Bewertung und Entwicklung von Talenten ist ihre mangelnde Komplexität.
Während das Werkzeug einfach sein kann, ist die Dynamik der Leute, die das Werkzeug benutzen, nicht. Unterschätzen Sie nicht die Menge an Angst, die es verursachen kann, wenn ein Team noch nie so etwas getan hat (eine Rangliste). Die Neun-Box ist am besten, wenn sie von einem Team verwendet wird und von jemandem unterstützt wird, der Erfahrung mit dem Prozess hat. Dies kann eine HR-Person, ein OD-Berater, jemand sein, der für die Entwicklung von Führungsqualitäten oder die Nachfolgeplanung verantwortlich ist, oder ein externer Berater. Sobald ein Team es ein paar Mal benutzt hat, kann es das normalerweise selbst tun, aber es hilft trotzdem, jemanden den Dialog zu erleichtern, Notizen zu machen, etc. Wenn Sie ein Talentmanagement-Praktiker sind, versuchen Sie jemand mit Fachwissen zu beschatten, jemanden einzustellen um dich durch deine erste zu führen oder zumindest mit jemandem zu arbeiten, der dich vorbereitet.
2. Haben Sie eine Vorbesprechung.
Überprüfen Sie die Neun-Box und den Prozess, bevor Sie das Team verwenden, um sicherzustellen, dass alle den Zweck und den Prozess verstehen und einkalkulieren.
Sehen Sie sich die Vorgehensweise zum Ausfüllen des Gitters zusammen mit einigen hypothetischen Beispielen an. Es ist am besten, im Voraus zu entscheiden, wie die Leistung bewertet wird (verwenden Sie ein Führungskompetenzmodell, wenn Sie eines haben) und wie das Potenzial bewertet wird (verwenden Sie spezifische potenzielle Kriterien). Für die Leistung ist es am besten, einen Dreijahresdurchschnitt zu verwenden, nicht nur ein Jahr.
Dies ist der Zeitpunkt, um auch Grundregeln festzulegen, insbesondere im Hinblick auf Verhaltensweisen und Vertraulichkeit.
3. Vorbereitung.
Lassen Sie jeden Manager ein Raster für seine eigenen Mitarbeiter ausfüllen und lassen Sie ihn vom Moderator sammeln und konsolidieren. Sie können auch nach anderen relevanten Informationen fragen, wie z. B. Jahre in der aktuellen Position, Diversitätsstatus oder Retentionsrisiko. Ich lasse normalerweise jeden Manager seine direkten Berichtsmanager plotten (eine Ebene nach der anderen, also vergleichen wir Äpfel mit Äpfeln). Ich konsolidiere dann alle Namen nach Ebene auf einem Master-Organisationsgitter.
Sie können mit einem zwei- bis vierstündigen Meeting beginnen, aber normalerweise dauert es ein oder zwei Folgetreffen, bis Sie fertig sind. Bringen Sie Kopien des konsolidierten Rasters für jeden Teilnehmer mit. Als Meeting-Moderator oder Berater gebe ich dem Meetingleiter oft eine Vorschau auf die Ergebnisse und bespreche mögliche Landminen, besonders wenn es das erste Mal ist, mit einem Team zu arbeiten.
4. Erste Schritte
Es ist einfacher, jemanden in der 1A-Box auszuwählen (höchste Leistung und Potenzial), bei dem Sie der Ansicht sind, dass es wenig Meinungsverschiedenheiten gibt. Bitten Sie den Sponsor-Manager des Mitarbeiters, die Gründe für die Beurteilung zu erläutern. Stellen Sie viele Fragen und laden Sie dann alle anderen zum Kommentieren ein.
Überstürze es nicht; Der Vorteil dieses Prozesses ist in der Diskussion. Es mag auf den ersten Blick langsam erscheinen, aber das Tempo wird zunehmen, wenn das Team mit dem Prozess vertrauter wird.
5. Legen Sie Ihre "Benchmarks" fest.
Nachdem alle Parteien die Möglichkeit hatten zu sprechen, wenn es eine Übereinstimmung gibt, haben Sie einen Benchmark für hohe Leistung und Potenzial (1A) für alle anderen, mit denen verglichen werden kann. Wenn Meinungsverschiedenheiten in der Wahrnehmung sind, fragen Sie den Sponsor-Manager, ob sie ihre Meinung aufgrund der Rückmeldung ändern möchten - normalerweise tun sie das -, aber wenn nicht, lassen Sie es. Wählen Sie einen anderen Namen, bis Sie den Benchmark festgelegt haben .
6. Besprechen Sie so viele Namen wie es die Zeit erlaubt.
Sie können dann den Rest der Namen im Feld 1A diskutieren und dann zu den angrenzenden Kästchen (1B und 2A) gehen. Wechseln Sie dann in die 3C-Box, und erleichtern Sie erneut einen Dialog, um einen weiteren Benchmark für niedrige Leistung und Potenzial zu etablieren.
Setzen Sie die Diskussion für jede Person fort, oder so oft es die Zeit erlaubt.
7. Diskutieren Sie die Entwicklungsbedürfnisse und -maßnahmen für jeden Mitarbeiter.
Wenn es die Zeit erlaubt, oder höchstwahrscheinlich bei einem Folgetreffen, kann das Team individuelle Entwicklungspläne (IDPs) für jeden Mitarbeiter besprechen. Bei der Nachfolgeplanung sollte der Schwerpunkt auf den oberen rechten Eckfeldern (1A, 1B und 2A) liegen - dies ist das hohe Potenzial der Organisation. Eine andere Möglichkeit ist, die Entwicklung als Teil der Bewertungsdiskussion zu diskutieren, während die Stärken und Schwächen der Person diskutiert werden. Bei schlechteren Leistungen (3C) sollten Aktionspläne diskutiert und vereinbart werden.
8. Follow-up auf vierteljährlicher Basis zur Überwachung der Entwicklungspläne.
Ohne Überwachung und Nachverfolgung besteht eine gute Chance, dass Entwicklungspläne ignoriert werden oder wegrutschen. Organisationen, die sich der Talententwicklung verschrieben haben, verfolgen ihre IDPs wie jede andere wichtige Geschäftsmetrik. Was gemessen wird, wird normalerweise erledigt.
9. Wiederholen Sie den Beurteilungsprozess mindestens einmal pro Jahr.
Organisationen sind dynamisch - Menschen kommen und gehen und die Wahrnehmung von Leistung und Potenzial kann sich aufgrund von Ergebnissen und Verhalten ändern. Es ist wichtig, den Prozess erneut zu überprüfen, um die Entwicklungspläne regelmäßig zu überprüfen und zu aktualisieren.