Veröffentlicht 18.07.2015
Sie haben vielleicht schon von einer Reality-Show namens Wife Swap gehört , in der Frauen eine Woche lang ihre Familien tauschen und sich ganz anderen Umgebungen und Stilen anpassen.
Wie wäre es, wenn Organisationen ein "Manager-Tausch" -Programm einführen würden, um zu lernen, in verschiedenen Umgebungen und mit unterschiedlichen Stilen zu führen?
Eine der besten Möglichkeiten, um eine breite und tiefe Reihe von Führungskompetenzen zu entwickeln, ist es, sich in einer Vielzahl von herausfordernden und vielfältigen Jobs zu bewegen.
Die erfolgreichsten Führungskräfte, insbesondere General Manager, neigen dazu, ihre Fähigkeiten zu verbessern, indem sie in verschiedenen Funktionen, Regionen und Produktlinien arbeiten.
General Electric ist am besten für diese Art von Führungsmodell bekannt. Sie können das, weil sie so groß sind und so viele verschiedene Unternehmen auf der ganzen Welt haben.
Aber selbst wenn ein Unternehmen die Möglichkeit hat, seine Führungskräfte mit hohem Potenzial in Entwicklungsaufgaben zu versetzen, tun sie es nicht immer. Warum nicht? Ohne irgendeine Art von Intervention oder Top-Down-Prozess wird es nicht natürlich passieren. Änderungen am Arbeitsplatz, insbesondere in neuen Bereichen, sind sowohl für den Manager als auch für den Personalchef von Natur aus riskant. Beide mögen verstehen, dass diese Schritte auf lange Sicht besser sind, jedoch kommen immer kürzerfristige Prioritäten an erster Stelle.
Eine Art und Weise, wie ein Unternehmen oder HR-Leiter dieses Dilemma überwinden kann, ist die Implementierung eines "Manager Exchange Program" oder "MEP".
So funktioniert das:
1. Identifizieren Sie Positionen
Der Talent Manager oder HR Leader arbeitet mit leitenden Angestellten zusammen, um Positionen zu identifizieren, die mit einem MEP-Kandidaten besetzt werden können. Dies sollten Positionen sein, die entwicklungsbezogen sind - kleine Anlagen, kleine Unternehmen, Assistent des CEO usw. Die Position kann sich in naher Zukunft oder eine neu geschaffene Rolle öffnen.
Sie können ein Ziel für eine Position pro leitender Führungskraft oder Geschäftseinheit festlegen. Es ist hilfreich, CEO-Sponsoring zu haben, falls ein leitender Angestellter nicht spielen möchte.
2. Identifizieren Sie die Kandidaten
Dieser Teil ist viel schwieriger. Die Kandidaten für ein Europaabgeordneter sollten von höchster Qualität sein, wahrhaft hohe Potentiale , die für leitende Führungspositionen vorbereitet werden . Sie sollten an einem Punkt sein, an dem sie bereit und willens für diese Art von Entwicklungsproblem sind. Der schnellste Weg, um das Programm zu töten, ist jemanden in das Programm zu lassen, das ein leitender Angestellter beseitigen möchte.
Ein idealer Kandidat wäre ein vielversprechender Anführer, der nie außerhalb seines Heimatlandes gearbeitet hat, oder ein Karriereingenieur, der Erfahrung in der Fertigung benötigt, oder ein Vorgesetzter, der etwas Erfahrung im Personalwesen benötigt. Sammeln Sie eine Liste mit Namen, kurzen Bios und einer Zusammenfassung ihrer Entwicklungsbedürfnisse.
3. Stellen Sie Kandidaten mit Positionen zusammen
Dies kann ein jährlicher Prozess sein, der in den Nachfolgeplanungs- und -entwicklungsprozess eingebunden wird , oder es kann ein regelmäßiges monatliches oder vierteljährliches Treffen sein. Der Talentmanager oder HR-Leiter ist dafür verantwortlich, alle verantwortlichen Führungskräfte am Tisch zu versammeln und die Diskussion darüber zu erleichtern, wer in welchen Job wechseln soll.
Manchmal muss sich der CEO einmischen, um eine Entscheidung zu erzwingen oder eine resistente Führungskraft außer Kraft zu setzen. Sobald das Programm an Fahrt gewinnt und Erfolgsgeschichten entstehen, entwickelt das Programm ein Eigenleben. High-Potential-Führungskräfte beginnen zu bitten, auf der Liste zu stehen, weil sie erkennen, dass es ein Karrierebauer ist. Senior Executives können Positionen mit "unnatürlichen" Kandidaten besser besetzen, weil sie sehen, was ein Top-Kaliberführer, selbst mit einer anfänglichen steilen Lernkurve, für sein Geschäft bringen kann.
Halten Sie den Prozess so einfach wie möglich. Es sollte nur zwei vertrauliche Dokumente geben - eine Positionsliste und eine Kandidatenliste. Alles andere bedeutet, dass Sie zu viel Bürokratie hinzufügen und es komplizieren. Der Fokus sollte auf den Diskussionen und echten Entwicklungsschritten liegen, nicht viele Formulare auszufüllen und Kästchen anzukreuzen.