Vertriebsleiter sind in der Regel mit den gleichen Problemen konfrontiert, egal für welches Unternehmen oder für welche Branche sie arbeiten. Die meisten Unternehmen teilen mindestens einige dieser häufigen Probleme, daher ist es wichtig, dass sie wissen, wie sie damit umgehen müssen, um ein guter Verkaufsleiter zu sein. Und wenn Sie erwägen, den Job vom Verkäufer zum Verkaufsleiter zu wechseln, sollten Sie mit diesen potenziellen Stolpersteinen zuerst vertraut sein.
Wenig oder kein Training
Führungskräfte glauben oft, dass der beste Weg, das Verkaufsmanagement zu bewältigen, darin besteht, den Verkaufsschlager in eine Führungsrolle zu befördern und sie dann sinken oder schwimmen zu lassen . Leider führt das Verkaufstraining nicht zu einer Verkaufsmanagementschulung. Wenn Ihr Unternehmen Ihnen überhaupt keine Managementschulungen angeboten hat, fragen Sie. Sie müssen vielleicht einen Kurs in Ihrer eigenen Zeit absolvieren, aber es wird gut investiertes Geld sein, wenn Ihre Klasse Ihnen beibringt, wie Sie Ihre Arbeit erleichtern können.
Die falschen Verantwortlichkeiten
Viele Sales Manager Positionen sind eher wie Sales Manager plus Marketing Manager plus administrative Manager Positionen. Der Verkaufsleiter bekommt alle vage verkaufsbezogenen Scutworks auf seinen Schreibtisch geschoben und verbringt viel mehr Zeit als er es sich leisten kann, Papierkram zu erledigen, Kampagnen mit anderen Abteilungen zu koordinieren, Präsentationen für Führungskräfte zu machen und Berichte zu schreiben, anstatt das Verkaufsteam tatsächlich zu leiten .
In dieser Situation besteht die beste Möglichkeit für den Vertriebsleiter darin, nachzuvollziehen, wie viel Zeit er für verschiedene Aufgaben aufwendet, und dieses Protokoll dann seinem Chef zu präsentieren, wobei er erklärt, dass er die Position in den Verantwortlichkeiten des Vertriebsmanagements neu ausrichten muss. Die Einstellung eines administrativen Assistenten oder zumindest das Einbringen eines Temps kann alles sein, was zur Lösung des Problems erforderlich ist.
Keine Freiheit zu handeln
Vertriebsleiter sind in der Regel im mittleren Management - sie sind für die Verwaltung ihrer Vertriebsteams verantwortlich, berichten jedoch selbst an die übergeordneten Manager. Ein unglücklicher Nebeneffekt der mittleren Managementstruktur ist, dass Verkaufsmanager möglicherweise eine Genehmigung von der oberen Führungsebene erhalten müssen, bevor sie zur Lösung von Problemen handeln können. Wenn beispielsweise ein Vertriebsmitarbeiter im Team aufgrund mangelnder Schulung, Zuweisung eines schlechten Gebiets oder einfach nicht ausgeführt wird, muss der Vertriebsleiter möglicherweise die Genehmigung mehrerer verschiedener Personen einholen, bevor er die entsprechende Korrektur vornehmen kann - selbst dann wenn er genau weiß, was zu tun ist. Unterdessen beeinflusst die schlechte Leistung des Verkäufers die Gesamtleistung des Teams und die eigenen Zahlen des Managers. Die Ausarbeitung einiger "Aktionspläne" und ihre vorherige Genehmigung können dazu beitragen, die Lösung unter diesen Umständen zu beschleunigen. Wenn der Verkaufsleiter bereits eine Genehmigung für sein Verkaufstrainingsprogramm hat , braucht er nur die Erlaubnis, den Plan nach Bedarf zu implementieren - er muss nicht warten, bis der spezifische Schulungsverlauf diskutiert wird.
Informationsmangel
Vertriebsleiter wissen, welche Vorteile das Verkaufsteam hat und wissen genau, wie viele Angebote ihre Vertriebsmitarbeiter abschließen (insbesondere, da viele Vertriebsleiter Vergütungspläne haben, die an die Leistung ihrer Teams gebunden sind).
Was jedoch zwischen der Übernahme und dem Abschluss des Verkaufs passiert, kann für den Manager ein Rätsel sein. Ohne ein klares Verständnis des Verkaufsprozesses wird es den Vertriebsmanagern schwerfallen, herauszufinden, was schief gelaufen ist, wenn sein Vertriebsteam unter die Quote fällt. Ein gutes CRM- Programm kann helfen, solange die Verkäufer ihre Aufzeichnungen bei jedem Verkauf auf dem neuesten Stand halten. Wenn dies nicht funktioniert, besteht eine andere Möglichkeit darin, Aktivitätsziele für das Verkaufsteam festzulegen. Zum Beispiel könnte jeder Verkäufer dafür verantwortlich sein, 100 kalte Anrufe und fünf Termine pro Woche zu tätigen, wobei die Anrufe und Termine auf einem Blatt Papier protokolliert und jeden Freitag an den Verkaufsleiter geschickt werden. Dies gibt dem Manager mehr Daten, um den Verkaufsprozess seines Teams zu verstehen, und ermöglicht es ihm, frühzeitig zu reagieren, wenn ein Problem auftritt.