1. Eine Schlüsselperson ist gegangen . Dies hinterlässt eine Lücke und eine Gelegenheit, die bestehende Struktur in Frage zu stellen.
Dies steht im Gegensatz zu dem, was Management-Lehrbücher Ihnen sagen, Organisationsdiagramme sind in der Regel auf Einzelpersonen aufgebaut, nicht auf "Positionen". Wenn eine Schlüsselperson abweicht, sollte die Position erhalten bleiben.
2. Es gibt Probleme. Dazu gehören Ineffizienz, Talentfehlanpassungen, Rollenunterschiede, Arbeitsbelastungsungleichgewichte und andere betriebliche Probleme. Arbeit wird nicht gemacht oder es wird nicht gut gemacht.
3. Es ist erforderlich, um eine neue Chance zu ergreifen. Ein Ein Beispiel wäre ein neuer Markt, ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung, und Ihre derzeitige Struktur ist nicht darauf ausgelegt, Ihre neuen Geschäftsziele zu unterstützen.
Während dies alles gute Gründe sind, ist es wichtig, die Reorganisation als nur eine mögliche Alternative zu betrachten. Es gibt oft weniger störende Wege, um die gleichen Ziele zu erreichen.
Wer sollte an der Reorganisation beteiligt sein?
Wenn nur der Leiter der Abteilung involviert ist, gibt es eine verpasste Chance für kritischen Input und Buy-in.
Auf der anderen Seite, wenn das Ganze involviert ist, kann die Transformation zu träge sein und eigennützige Interessen kommen in den Weg. Die beste Wahl ist es, einen Mittelweg zu finden, der sich aus einem Anführer und einem kleinen Team vertrauenswürdiger Berater zusammensetzt. Dies sind in der Regel diejenigen, die genug Vertrauen in ihre Position mit der neuen Firma haben, um ihre Eigeninteressen beiseite zu legen.
Der Prozess des organisatorischen Wandels
Obwohl es keine perfekte Wissenschaft für die Reorganisation gibt, hier einige Hinweise:
1. Beginnen Sie mit einer Strategie. Es ist wichtig zu wissen, wohin die Organisation oder das Team geht. Zum Beispiel, was ist wichtig, was nicht und was sind die spezifischen Ziele? Obwohl das offensichtlich klingt, ist dies ein oft übersehener Schritt. Wenn Sie Probleme mit der Strategie haben, lernen Sie, wie Sie eine erstellen, bevor Sie das Organigramm neu strukturieren. Denken Sie daran, die Struktur folgt immer der Strategie.
2. Entwickle deine Kriterien. Listen Sie die Probleme auf, die Sie lösen möchten, und die Möglichkeiten, die Sie suchen. Als nächstes bewerten Sie je nach Priorität hoch, mittel oder niedrig. Dies wird zum Kriterium, mit dem Sie Designalternativen bewerten und Ihren Erfolg messen.
3. Entwickeln und evaluieren Sie Design-Alternativen. Viele Teams verlieben sich in eine Idee und verbringen dann ihre ganze Zeit damit, die Idee zu begründen oder zu perfektionieren. Stellen Sie sich stattdessen drei bis vier Ideen vor und ordnen Sie diese Ihren Kriterien zu. Denken Sie daran, keine Option ist immer perfekt. Es gibt immer Kompromisse und Risiken. Sie wählen einfach den besten aus und erstellen einen Aktionsplan, um die Risiken zu mindern.
4. Testen Sie das endgültige Design mit Szenarien.
Testen Sie das Design, indem Sie diskutieren, wie verschiedene Geschäftsprozesse innerhalb der neuen Struktur funktionieren.
Diese "Was-wäre-wenn" -Diskussionen helfen, die Struktur zu verfeinern und Rollen zu klären.
Was Change Leadership beinhaltet
Bevor Sie Änderungen vornehmen, müssen Sie Ihre Hausaufgaben machen und ein guter Ausgangspunkt ist die Überprüfung der "Zehn Modelle für einen Führungswechsel".
Der Wert von Kommunikation und Teambeteiligung.
Kommunikation ist keine einseitige Ankündigung über die Änderung oder irgendetwas anderes. Stakeholder, einschließlich der Mitarbeiter, kommen mit größerer Wahrscheinlichkeit an Bord, wenn Sie nicht nur das "Was" und "Warum" teilen, sondern auch die Alternativen erklären, die Sie nicht berücksichtigt haben und warum. Lassen Sie die Stakeholder wissen, dass Sie erkennen, dass es keine perfekte Wahl gibt und erkennen Sie die potenziellen Nachteile Ihres Plans an. Diese Art von Offenheit, offener Dialog und Authentizität ist besser als der Versuch, Ihre Ideen für Veränderungen als die perfekte Lösung zu verkaufen. Wenn Sie Menschen wie intelligente Erwachsene behandeln, wird der Respekt, den Sie zeigen, mit der Unterstützung des Stakeholders zweifach erwidert.
Erwarten Sie nicht, dass die Leute es sofort verstehen oder kaufen - die Chancen stehen gut, dass Sie es zunächst nicht getan haben (siehe "der Marathon-Effekt").
Sobald Sie mit den notwendigen Leuten kommuniziert haben, scheuen Sie sich nicht, um ihre Hilfe zu bitten. Es liegt in der menschlichen Natur, dass Menschen das unterstützen, was sie mitgestaltet haben, und während Ihr Team möglicherweise keine Gelegenheit hatte, die neue Organisationsstruktur zu erstellen, können sie eine große Rolle bei der Implementierung der neuen Struktur spielen. Dies ist eine weitere Gelegenheit für Sie, wertvolle Informationen zu erhalten, um die neue Struktur zu optimieren.
Reorganisationen sind immer disruptiv und voller Herausforderungen und Risiken. Sie sollten niemals leicht genommen werden und sollten immer eine Haltbarkeit von mindestens fünf Jahren haben. Wenn Sie diese Richtlinien befolgen, haben Sie bessere Chancen, Ihre Ziele zu erreichen und Unterbrechungen und Ängste zu minimieren.