Diese fehlerhafte Formel ist schmerzhaft für alle Beteiligten und kostspielig für die Organisation.
Leider wiederholt sich dieser Prozess in unseren Organisationen immer wieder. Bei der Behandlung dieses Problems in Workshops und Coaching-Programmen ergeben sich eine Reihe gemeinsamer Themen, darunter:
- Erstmalige Manager beschreiben oft, dass sie in ihrer neuen Rolle "sinken oder schwimmen" müssen. Bewaffnet mit wenig Kontext für die Herausforderungen des Steuerns und der Entwicklung anderer, greifen die Anfängermanager häufig auf Moral zurück, die Mikro-managende und diktatorische Praktiken tötet.
- Führungskräfte beschreiben oft, dass Training "am Arbeitsplatz" der beste und einzige Weg ist, um mit anderen umzugehen. Sie berufen sich auf ihre eigene Erfahrung, in ihrer ersten Führungsrolle "ins Feuer geworfen" zu werden.
- Neue Manager beschreiben nahezu universell, dass sie mehr Coaching, Feedback und Feed-Forward wünschen, um das Lernen zu unterstützen.
- Teammitglieder von ungeführten Erstmanagern drücken erhebliche Frustration über die abweichenden Verhaltensweisen und Stile ihrer Rookie-Bosse aus. Sie wünschen, dass Beobachtung, Coaching und fortlaufendes Training Teil des Start-up-Prozesses für ihren neuen Manager sind.
Machen Sie Schluss mit diesem Slipshod-Ansatz zur Entwicklung neuer Leadership-Talente.
Wenn Sie bei der Identifizierung und Verwaltung von Erstaufsehern oder Managern beteiligt sind, wird Ihr Engagement für die folgenden Mentoring- und Coachingaktivitäten die Chancen für das Burnout beim ersten Manager erheblich reduzieren.
Bleiben Sie involviert, unabhängig von anderen Druckprioritäten
Dieser Punkt ist kritisch.
Der Erfolg oder Misserfolg dieses Individuums liegt in Ihrer Verantwortung. Sie sind ein Spiegelbild von Ihnen und Ihrer Führung, und Sie sind es sich selbst, dem neuen Manager und dem erweiterten Team schuldig, alles in Ihrer Macht Stehende zu tun, um den Start-up-Prozess erfolgreich zu machen.
Fordern Sie den neuen Manager frühzeitig auf, Führungsansätze und -werte zu definieren
Eine kraftvolle Frage, die ich regelmäßig wiederhole und die hier perfekt funktioniert: " Was willst du am Ende deiner Zeit mit diesem Team sagen?" Ich liebe es, Manager auf allen Ebenen herauszufordern, um zu artikulieren, was sie sind für und für was sie bekannt sein wollen. Während sich unsere Sichtweisen im Laufe der Zeit ändern, zwingt Sie diese Aktivität mit einem ersten Manager dazu, ihre frühe Führungsphilosophie und -werte zu artikulieren.
Beobachten Sie den neuen Manager und bieten Sie rechtzeitig, Verhaltensfeedback und Feed-Forward
Nichts schlägt die Beobachtung über eine Vielzahl von Einstellungen, um ein Verständnis dafür zu entwickeln, wo ein Individuum erfolgreich ist und kämpft. Während Sie nicht ständig präsent sein wollen, hilft Ihnen eine Mischung aus geplanten und spontanen Beobachtungen , Ihnen ein aussagekräftiges Feedback und Coaching zu geben.
Erweitern Sie Schulungsprogramme über den Unterricht hinaus und in den Arbeitsplatz
Zu oft endet das Lernen mit dem Trainingsprogramm.
Arbeiten Sie hart daran, Ihrem Manager zu helfen , das Training über das eigentliche Ereignis hinaus umzusetzen, anzuwenden und zu erweitern . Ermutigen Sie den Einzelnen, einen Aktionsplan nach dem Programm zu entwickeln und zu präsentieren. Denken Sie daran, in Ihren regelmäßigen Coaching-Sitzungen den Fortschritt anhand des Plans zu überprüfen.
Treffen Sie die One-on-One-Team-Mitglieder des neuen Managers, um Reaktionen zu messen
Diese Idee ist oft umstritten. Es sollte nicht sein. Machen Sie Ihrem neuen Manager klar, dass Sie weiterhin mit seinen Teammitgliedern sprechen werden und dass Sie genau auf ihre Perspektiven hören werden, um Hinweise auf mögliche Stärken und Lücken zu erhalten. Stellen Sie sicher, dass Ihr Vorgesetzter weiß, dass Sie diesen Input nicht dazu verwenden werden, ein Urteil abzugeben, sondern dass Sie dabei helfen, zusätzliche Bereiche für die Beobachtung und mögliche Coachings zu identifizieren.
Treffen Sie regelmäßig mit Ihrem neuen Manager und verwenden Sie Fragen, nicht Aussagen zur Förderung von Reflexion und Lernen
- Wie geht es Ihnen?
- Was funktioniert?
- Was ist nicht?
- Was ist der schwierigste Teil der neuen Rolle für dich?
- Wie nehmen Sie wahr, dass Menschen auf Sie reagieren?
- Warum?
- Was solltest du deiner Meinung nach tun?
- Was wirst du beim nächsten Mal anders machen?
Tragen Sie einen erfahrenen Peer-Manager ein, der als Sounding Board für den neuen Manager dient
Ihr Engagement ist nicht unbezahlbar, aber es hilft, wenn der neue Manager einen Partner hat, um schwierige Probleme zu besprechen und Erfahrungen auszutauschen.
Fordern Sie Ihren neuen Manager mit einer Reihe zunehmend schwieriger Aufgaben heraus
Wenn Ihr Manager Kompetenz in Bezug auf die Grundlagen zeigt, sollten Sie den Umfang und Umfang der Herausforderungen erweitern. Bitten Sie den neuen Manager, eine Initiative zur Lösung eines bestimmten Problems zu leiten. Später bitten Sie den Manager, ein bestimmtes Team zu bilden und zu coachen, aber nicht ein Team zu führen. Ein rechtzeitiges und bewusstes Eingehen auf immer schwierigere Herausforderungen wird die Entwicklung vorantreiben und helfen, zusätzliche Stärken und Lücken zu identifizieren.
Geben Sie dem neuen Manager im ersten Jahr einen Hinweis.
Nicht jeder ist darauf aus, es zu schaffen . Wenn Sie oder beide beschließen, dass es nicht funktioniert, geben Sie einen Exit-Pfad an und erlauben Sie der Person, zu einer Mitwirkungsrolle zurückzukehren. Die Beförderung sollte niemals eine Gefängnis- oder lebenslange Haftstrafe sein. Auch sollte diese Entwicklungsinitiative keinen guten Mitarbeiter kosten.
Das Fazit für jetzt
Die Entwicklung des Führungstalents in Ihrem Team und in Ihrer Firma bietet eine bemerkenswerte Kapitalrendite. Priorisieren Sie Ihre Bemühungen entsprechend.